Tôi đã chứng kiến nhiều cách mà nhân viên xin nghỉ việc – một số trường hợp theo tôi rất ấn tượng và phù hơp, và một số trong đó nhiều khi đã để lại những ấn tượng chẳng hay ho gì.
Có người thì để lại một lá thư xin nghỉ việc trên bàn xếp và ra đi. Một số khác thì nổi đóa hay tỏ thái độ hằn học với xếp, đồng nghiệp và ra đi sau một hồi hậm hực. Một số khác thì không đến sở làm mà chỉ viết e-mail thông báo nghỉ. Cách làm này không đến nỗi tệ, nếu như bạn cố ý trốn trách trình bày lý do nghỉ việc với cấp trên.
Ngoài việc nghỉ việc sao cho không vi phạm luật (theo quy định của Luật Lao động và Nội quy công ty), tại sao chúng ta không đàng hoàng viết đơn xin nghỉ. Nói là đơn xin nghỉ nhưng thực chất là một thông báo nghỉ việc, nêu rõ lý do (hoặc một lý do nào đó mà bạn thấy nhẹ nhàng và có thể chấp nhận được); thông báo thời gian báo trước – có thể theo quy định hoặc thời gian báo trước có thể ngắn hơn cùng lý do.
Nên viết đơn / thư xin nghỉ việc một cách trang nhã, lịch sự và có đôi lời cảm ơn việc công ty hoặc đơn vị, đồng nghiệp đã tạo cho mình những cơ hội làm việc, tích lũy kinh nghiệm. Lý do nghỉ việc nên thiên về những vấn đề mang tính tích cực thay vì tiêu cực.

Làm sao khi bước chân ra khỏi công ty, sở làm để đi tìm cho mình một lối đi khác, bạn cảm thấy thanh thản và không làm phiền lòng những đồng nghiệp mà mình đã từng hơp tác, hỗ trợ, trao đổi, một thời cùng buồn vui.

Cũng đừng quên lời chúc chân thành cho công ty phát triển, thịnh vượng và chúc sức khỏe đồng nghiệp.

Related posts:

1. Báo cáo 51/BC-LĐTBXH của Bộ Lao động Thương binh và Xã hội về kết quả giải quyết kiến nghị của cử tri và trả lời chất vấn đại biểu quốc hội Kỳ họp 5 – Quốc hội khoá XII
2. Tầm quan trọng của thư xin việc
3. Những điểm cần chú ý với bảng Mô tả Công việc
4. Để được đánh giá cao trong công việc
5. Nghị định 33/2009/NĐ-CP quy định mức lương tối thiểu chung
6. Những việc Nên và Không nên khi phỏng vấn
7. Bảo hiểm thất nghiệp không ảnh hưởng đến trợ cấp thôi việc
8. Công văn 2114/LĐTBXH-LĐTL của Bộ Lao động, Thương binh và Xã hội hướng dẫn chi trả trợ cấp mất việc làm

Đây là một câu hỏi mở rộng, câu hỏi này có thể hạ thấp giá trị của bạn nếu bạn trả lời không đúng trọng tâm, trừ khi bạn chuẩn bị kỹ trước khi đến cuộc phỏng vấn. Đó là câu hỏi chứng minh khả năng bạn tiếp thị về bản thân mình. Hãy nghĩ bạn là một sản phẩm và bạn giải thích vì sao khách hàng nên mua nó.

Những điều không nên trả lời:

“ Bởi vì tôi cần một công việc”. Đây là câu trả lời nhằm đem lại lợi ích cho cá nhân “bạn”. “Họ” muốn biết bạn có thể làm được gì cho “họ”.

“Tôi là một người làm việc chăm chỉ”. Đây là một câu trả lời tầm thường, cũ rích. Hầu hết ứng viên nào cũng trả lời như vậy.

“Tôi đã đọc mẫu thông báo tuyển dụng của ông và tôi nghĩ tôi có thể làm được công việc đó”. Đây là câu trả lời thiếu sự thuyết phục và quả quyết.

Những câu trả lời có hiệu quả nhất: Thu hút sự chú ý của nhà tuyển dụng.

“Bởi tôi có 3 năm kinh nghiệm làm việc với khách hàng trong một môi trường năng động.”

“Bởi vì tôi có những kiến thức cũng như kinh nghiệm phù hợp với nhu cầu đòi hỏi của các ông. Kỹ năng phục vụ khách hàng của tôi rất xuất sắc trong việc giải quyết những vấn đề khó khăn của khách hàng.”

“Bởi vì tôi có kinh nghiệm và thành thạo về chuyên môn trong phạm vi làm việc với khách hàng, những điều đó là điều kiện để tôi phù hợp với vị trí này”.

Đây là lúc để bạn giới thiệu cho khách hàng (người mua-người phỏng vấn) biết về sản phẩm của bạn (bạn-người được phỏng vấn) có thể đem lại những lợi ích nào khi họ mua sản phẩm của bạn và vì sao họ phải lắng nghe lời mời chào của bạn. Nói một cách chi tiết hơn, bạn nên chứng tỏ cho họ thấy về sự thuyết phục quả quyết của bạn. Nên nhớ, lúc này không thích hợp để nói lên những gì bạn muốn mà là lúc để bạn nhớ lại và trình bày những thành tích nổi bật nhất của bạn, đó là lý do để bạn thể hiện sự phù hợp của bạn đối với những yêu cầu của họ.

Sản phẩm là thước đo để đánh giá quá trình sản xuất.

Bắt đầu bằng việc nhìn lại những công việc mà bạn đã từng làm trước đây. Nhấn mạnh những phương cách làm việc đem lại lợi ích cho công việc của bạn cũng như cho những ông chủ trước đây của bạn. Lập một danh sách về những phương cách làm việc đó trong CV của bạn.

Tiếp theo, lập danh sách về những kỹ năng trên một mục khác trong CV của bạn. Nghĩ đến hai hoặc ba kỹ năng làm việc thể hiện tài năng nổi bật nhất của bạn, mỗi một kỹ năng bạn trình bày phù hợp với những gì họ muốn tìm kiếm. Đừng hạ thấp những ưu điểm của bản thân về: năng lực, nhân cách, phong cách làm việc, và kỹ năng riêng.

Sản phẩm cao giá chính là thước đo sự thành công của bạn trong cuộc phỏng vấn

Hai bản danh sách về những phương cách và kỹ năng làm việc hiệu quả của bạn sẽ thể hiện rõ năng lực thực sự của bạn. Chỉ cần bạn biết những nhu cầu đòi hỏi của nhà tuyển dụng và chuẩn bị thật kỹ trước khi đến với cuộc phỏng vấn. Trình bày một cách chuyên nghiệp cũng như những gì bạn nêu trong CV thì không khó khăn gì bạn để bạn có được một công việc như ý.

Related posts:

1. Phỏng vấn : NÊN và KHÔNG NÊN
2. Những việc Nên và Không nên khi phỏng vấn
3. Các câu hỏi phỏng vấn dành cho ứng viên mới ra trường
4. Khi cuộc phỏng vấn chỉ là buổi trò chuyện
5. Đi phỏng vấn được trả lương cùng Vietladder?
6. 10 sai lầm khi chọn nghề
7. Chọn người quản lý nhân sự
8. Từ 1/5/2009, tăng lương tối thiểu chung lên 650.000 đồng
9. Nghị định 33/2009/NĐ-CP quy định mức lương tối thiểu chung
10. 64 câu hỏi khó và hướng dẫn trả lời.

Biết cách đặt câu hỏi cho nhà tuyển dụng trong buổi phỏng vấn là cách để bạn ghi điểm. Một câu hỏi hay có giá trị hơn nhiều một câu trả lời đúng.

“Ông/bà mong muốn nhân viên của mình là người thế nào?”

Nếu mong muốn về một nhân viên kiểu mẫu của họ là người sẵn sàng làm thêm giờ, không đòi hỏi tăng lương; bạn nên hiểu rằng vị sếp này luôn muốn nhân viên phải cống hiến hết mình nhưng lại không được đòi hỏi. Côn việc như thế liệu bạn có nên làm không?

Nếu họ thích một nhân viên biết giải quyết công việc, bạn nên tỏ ra là người chủ động và tháo vát.

“Xin ông/bà cho tôi biết về những đồng nghiệp của tôi sẽ làm việc cùng. Họ đã làm việc ở đây lâu chưa?”

Với câu hỏi này, hãy để ý đến cách trả lới của xếp, để biết rằng họ hiểu và quan tâm đến các nhân viên đến đâu. Nếu một vị xếp sâu sát, cẩu hỏi này với họ quá đơn giản; nhưng với một nhà quản lý thờ ơ và quan liêu, họ sẽ phải căng óc ra để nghĩ xem phòng …. Có những nhân viên nào, năng lực của họ ra sao, họ vào làm việc từ bao giờ….

Chú ý đến ngôn ngữ và cử chỉ khi họ nói về nhân viên của mình. Nếu họ nói rằng sự cởi mở và tự hào và cả những nhận xét chi tiết về từng nhân viên thị đó là tín hiệu xanh cho biết có lẽ bạn đang gặp được một người lãnh đạo tuyệt vời.

“Ông/bà đánh giá mức độ thành công của nhân viên trong công việc như thế nào?”

Bạn có thể hoàn thanh công việc đúng tiến độ với múc chi phí có hạn nếu bạn là một nhân vieenc kinh doanh nhưng bạn cũng cần có một tiêu chuẩn để đánh giá được những gì mình làm. Một lãnh đạo biết đánh giá đúng năng lực và đóng góp của nhân viên là người có thể giúp bạn mở rộng cản của thăng tiến trên con đường sự nghiệp.

“Ông/bà làm những gì với những tình huống khó?”

Họ sẽ một mình quyết định và chỉ đạo nhân viên thực hiện hay cũng bàn bạc với nhân viên để tìm ra cách giải quyết. Người lãnh đạo cũng cần có tính quyết đoán nhưng bạn cũng nên dè chừng với những ông xếp luôn coi quyết định của mình là tối thượng.

Cũng đừng quá kỳ vọng rằng bạn có thể hiểu hết vị xếp tương lai chỉ qua một vài câu hỏi. Câu trả lời của họ có thể là những tín hiệu mở giúp bạn biết cách điều chỉnh mối quan hệ với xếp trong tương lai mà thôi.

Related posts:

1. Các câu hỏi phỏng vấn dành cho ứng viên mới ra trường
2. 7 xu hướng tuyển dụng năm 2009
3. Tuyển dụng từ blog
4. Chiến lược tuyển dụng (Phần 1)
5. Chiến lược tuyển dụng (Phần cuối)
6. Chiến lược tuyển dụng (Phần tiếp theo)
7. Mỗi lao động chỉ dùng một sổ BHXH
8. 10 câu hỏi “xương xẩu” cho ứng viên
9. 64 câu hỏi khó và hướng dẫn trả lời.

Trong khi nhà tuyển dụng đang thiếu nhân sự trầm trọng vì đăng tuyển mãi cũng không tìm được ứng viên thích hợp còn người giỏi vào công ty chưa “nóng” chỗ đã đội nón ra đi, thì trong giới lao động lại râm ran dư luận không tốt về môi trường làm việc và chính sách nhân sự của công ty đó.

Nhân lực – “chất đốt” của bộ máy sản xuất

Một chủ doanh nghiệp hay một giám đốc điều hành sẽ dễ chạy theo nhiều mục tiêu phát triển kinh doanh ở tầm vóc vĩ mô mà khó nghe được những lời than phiền hoặc bình phẩm về công ty mình từ phía người lao động như: “Công ty X đó hả? Gia đình trị lắm, đừng có dại mà vô”, hay “Tập đoàn Y hả? Một cái máy “xay thịt”, nhân sự đấu đá ghê lắm”, “Ôi, ở đó có thói “vắt chanh bỏ vỏ”, đừng có ham”…

Đây là những lời mà người làm công chỉ dám bàn tán trong lúc trà dư tửu hậu. Điều này dẫn đến tâm lý bất mãn lan truyền và nảy sinh ý muốn “nhảy việc” trong nhân viên và lan truyền trong dư luận bên ngoài.

Những tin đồn như thế không chỉ làm ảnh hưởng đến việc tuyển dụng và giữ người mà còn thiệt hại đến uy tín, thương hiệu công ty. Chất lượng sản phẩm cũng giảm thquaot.jpgeo do không có nguồn lực tốt và ổn định. Uy tín môi trường nhân sự cộng với uy tín chất lượng sản phẩm là hai “quả tạ” nặng ký kéo tụt thương hiệu công ty trên thương trường.

Hình ảnh của công ty giảm sút theo từng bước chân ra đi liên tục của người lao động. Đối với người lao động, tên tuổi và hình ảnh của một doanh nghiệp không chỉ được tô vẽ bằng giá trị cổ phiếu hay các chiến lược quảng cáo rầm rộ mà còn gắn liền với chính sách nhân sự và nguồn nhân lực.

Một công ty với nguồn nhân lực dồi dào và nhân viên có độ thỏa mãn cao sẽ là lựa chọn ưu tiên của người lao động. Giữa hai công ty với cùng một mức lương, có thương hiệu tin cậy ngang nhau, có chế độ đãi ngộ gần bằng nhau, người lao động sẽ chọn lựa công ty nào có “uy tín” hơn trong chính sách nhân sự. Uy tín đó được tạo ra không như sản phẩm hàng hóa mà từ những chính sách hướng về con người trong và ngoài công ty.

Năm 1990, hai nhà quản lý học nổi tiếng của Mỹ là Prahalad và Hamel khi viết về “cốt lõi trong sức cạnh tranh của doanh nghiệp” trong cuốn HBR Review Collection đã cho rằng, sự thành công của một doanh nghiệp không phải từ chiến lược thị trường cơ động hay sự phát triển sản phẩm, mà bắt nguồn từ chính biểu hiện ngoại tại của nó.

Sức cạnh tranh cốt lõi không phải đến từ một năng lực cụ thể mà đến từ nguồn nhân lực. Tài nguyên nhân lực chính là nguồn độc nhất của doanh nghiệp không thể bắt chước hay sao chép nguyên bản từ bất kỳ công ty nào khác. Tài nguyên nhân lực cũng chính là nhân tố quan trọng để làm tăng giá trị của công ty. Ưu thế về nguồn nhân lực chính là ưu thế của doanh nghiệp. Có con người, các mặt khác của doanh nghiệp như tiêu thụ, kỹ thuật, sáng tạo sản phẩm mới… sẽ phát triển.

Có thể nói, nếu các doanh nghiệp đầu tư chú ý vào việc xây dựng một nguồn nhân lực vững mạnh và giữ vững thương hiệu nhân lực của công ty mình thì chắc chắn sẽ tạo ra ưu thế cạnh tranh hữu hiệu.

Related posts:

1. Nên xem nhân lực là tài sản hay nguồn vốn?
2. Nhận diện ứng viên
3. Báo cáo 51/BC-LĐTBXH của Bộ Lao động Thương binh và Xã hội về kết quả giải quyết kiến nghị của cử tri và trả lời chất vấn đại biểu quốc hội Kỳ họp 5 – Quốc hội khoá XII
4. Chiến lược tuyển dụng (Phần tiếp theo)
5. Cạm bẫy trong công tác quản trị Nhân sự
6. Thưởng Tết được miễn thuế một nửa
7. Sự thực của quản trị nhân sự
8. Công văn 2114/LĐTBXH-LĐTL của Bộ Lao động, Thương binh và Xã hội hướng dẫn chi trả trợ cấp mất việc làm
9. Các câu hỏi phỏng vấn dành cho ứng viên mới ra trường
10. Chiến lược tuyển dụng (Phần 1)

Không có cảm giác nào khó chịu hơn khi bạn đang trong một cuộc phỏng vấn, nhận một câu hỏi và không thể trả lời. Để không lâm vào cảnh trớ trêu này, cách tốt nhất là hãy chuẩn bị đối phó cho mọi tình huống.

Chúng tôi có thể cho các bạn vài gợi ý về những câu hỏi hóc búa mà các nhà tuyển dụng có thể đưa ra.

Câu hỏi 1: “Hãy kể cho tôi nghe về bản thân bạn”

Tưởng dễ mà hóa khó. Thường thì đây là câu mở đầu khi phỏng vấn và nó sẽ là thời điểm hoàn hảo cho bạn thổi phồng bản thân – không phải là kể về toàn bộ cuộc sống của bạn. Bạn nên trả lời tóm tắt về những năng lực và kinh nghiệm của mình. Hãy nói về trình độ học vấn, quá trình làm việc, kinh nghiệm nghề nghiệp gần đây và các mục tiêu trong tương lai.

Gợi ý trả lời: “Tôi đã tốt nghiệp trường đại học X, sau đó tôi đã làm quan hệ công chúng với một chi nhánh và khá thành công. Tuy nhiên tôi chưa hài lòng với bản thân. Tôi muốn mở rộng phạm vi hoạt động, khám phá bản thân hơn và tôi nghĩ sao mình không bắt đầu với công ty này”.

Câu hỏi 2: “Tại sao bạn lại bỏ công việc cũ”

Đây là cơ hội để bạn kể về kinh nghiệm của mình và mục tiêu nghề nghiệp của bạn, đừng chê bai sếp cũ hay liệt ra một loạt các lí do xấu khiến bạn bỏ việc. Thay vì thế, hãy tập trung vào những cái bạn đã học được ở vị trí trước kia và cách bạn chuẩn bị những kĩ năng đó trong vị trí mới này.

Gợi ý trả lời: “Công ty đó không chỉ rất phù hợp cho khả năng sáng tạo của tôi, mà tôi còn học được các cơ quan đều có những cá nhân riêng biệt giống như mọi người đang làm. Giờ thì tôi biết đâu là nơi tôi có được một vị trí thích hợp hơn”.

Câu hỏi 3: “Bạn nhận thấy mình sẽ có được gì sau 5 năm nữa?”

Hãy để cho người chủ biết rằng bạn rất vững vàng và bạn muốn được hợp tác với công ty này lâu dài. Nuôi những khát vọng để tiếp quản công ty bạn đang phỏng vấn, sở hữu công ty riêng, nghỉ hưu ở tuổi 40 hay kết hôn và có 5 đứa con.

Gợi ý trả lời: “Theo lý tưởng, tôi muốn làm việc cho một công ty còn mới mẻ, như công ty này, vì vậy tôi có thể tham gia vào công ty từ ngày đầu thành lập và tận dụng hết cơ hội mà một công ty cần có.”

Câu hỏi 4: “Những yếu điểm của bạn là gì?”

Chìa khoá để tháo gỡ cho câu hỏi muôn thuở này không phải là đáp lại đúng theo câu hỏi. Người chủ tương lai của bạn không hề quan tâm đến những thứ bạn không biết nấu, họ cũng không muốn nghe những câu trả lời chung chung, như bạn “định hướng quá chi tiết” hay “làm việc quá chăm chỉ.” Đáp lại câu hỏi này bằng cách nhận biết những mảng trong công việc của bạn, những chỗ bạn có thể cải thiện và chỉ ra được chúng là tài sản quí giá thế vào với một người chủ tương lai. Nếu bạn không có cơ hội phát triển những kĩ năng nhất định ở công việc trước, hãy giải thích bạn tha thiết thế nào để có được kĩ năng đó trong vị trí mới.

Gợi ý trả lời: “Trong vị trí cũ, tôi không thể mở rộng kĩ năng phát biểu trước đám đông. Tôi thực sự muốn có khả năng làm việc ở một nơi mà sẽ giúp tôi thuyết trình tốt hơn và thảo luận trước những người khác.”

Câu hỏi 5: “Tại sao bạn bị cho thôi việc?”

Câu hỏi này sẽ trở nên dễ dàng hơn khi nền kinh tế tiếp tục xuống dốc. Thế nhưng nó là một câu hỏi hóc búa, đặc biệt vì nhiều nhân công không được thông báo một cách chính xác rằng tại sao họ bị nghỉ việc. Cách tốt nhất để khắc phục câu hỏi này là phải trả lời một cách thành thực.

Gợi ý trả lời: “Nền kinh tế hiện giờ rất khó khăn và công ty tôi đã nhận thấy những hậu quả của nó. Tôi có mặt trong số lượng lớn giảm bớt nhân viên và tất cả việc đó tôi đều biết. Tuy nhiên, tôi tự tin rằng không có gì phủ nhận thành tích công việc của mình, được minh chứng bằng những thành quả tôi đã đạt được. Ví dụ…”

Câu hỏi 6: “Hãy kể cho tôi nghe về người chủ tồi tệ nhất mà bạn từng gặp.”

Không bao giờ kể xấu về những người chủ trước kia của bạn. Một người chủ có năng lực sẽ đánh giá rằng bạn sẽ kể về ông ta hay bà ta cũng với thái độ này ở nơi nào đó khác.

Gợi ý trả lời: “Không có ai trong số những người chủ cũ của tôi đáng sợ cả, còn có vài người đã dạy tôi hơn cả những gì người khác đã làm. Rõ ràng là tôi đã học được nhiều kiểu phong cách quản lý mà tôi có thể làm việc được hiệu quả nhất.”

Câu hỏi 7: “Những người khác nhận xét bạn thế nào?”

Bạn phải luôn hỏi những ý kiến phản hồi từ đồng nghiệp và những người giám sát để đánh giá được năng suất của mình; từ cách này, bạn có thể trả lời thành thật câu hỏi dựa vào những lời nhận xét của họ. Giữ lại những thông tin phản hồi để có thể đưa cho người chủ, nếu cần thiết. Làm vậy cũng sẽ giúp bạn nhận thức được điểm mạnh và điểm yếu của mình.

Gợi ý trả lời: “Những đồng nghiệp cũ của tôi đã nói rằng tôi dễ dàng cộng tác với công ty và rằng tôi hợp với vị trí quản lí các dự án mới”.

Câu hỏi 8: “Bạn có thể đề xuất với tôi điều gì mà người khác không thể?”

Đây là lúc bạn nói về quá trình đạt được những thứ bạn đã làm. Đi vào những cái đặc biệt trong bản sơ yếu lí lịch và bản khai của bạn; thể hiện cho người chủ biết giá trị của bạn và bạn là một tài sản quí như thế nào.

Gợi ý trả lời: “Tôi là người hợp nhất trong công việc này. Tôi biết có những thí sinh khác có thể bổ nhiệm vào vị trí này, nhưng niềm đam mê vượt trội của tôi sẽ tách tôi ra khỏi các thí sinh đó. Tôi được giao công việc để luôn mang lại những thành quả tốt nhất. Ví dụ…?”

Câu hỏi 9: “Nếu bạn được lựa chọn vào làm cho bất kì một công ty nào, bạn sẽ chọn làm ở đâu?”

Đừng bao giờ nói rằng bạn sẽ chọn vào công ty nào khác hơn nơi bạn đang phỏng vấn. Kể về công việc và công ty bạn đang được phỏng vấn.

Gợi ý trả lời: “Tôi sẽ không xin làm ở vị trí này nếu tôi không thực sự muốn làm cho công ty ông/bà.”

Tiếp bằng các ví dụ đặc biệt lý giải vì sao bạn coi trọng công ty bạn đang tham gia phỏng vấn và vì sao bạn là người thích hợp.

Câu hỏi 10: “Liệu bạn có sẵn sàng chấp nhận bị giảm lương?”

Lương bổng là một chủ đề nhạy cảm. Trong thời buổi kinh tế khó khăn như hiện nay, dù một công ty có khả năng trả cho bạn bao nhiêu đều có thể trở thành kẻ phá vỡ thoả thuận trong việc bạn có được bổ nhiệm vào vị trí hay không.

Gợi ý trả lời: “Hiện nay tôi đang kiếm được …. Tôi hiểu rằng giới hạn lương trong vị trí này là khoảng … Như hầu hết mọi người, tôi muốn cải thiện mức lương của mình, nhưng tôi thấy yêu thích công việc này hơn là tiền bạc. Tôi có thể chịu thương lượng mức lương khởi điểm thấp hơn nhưng hi vọng rằng chúng ta có thể quay lại chủ đề này trong vài tháng sau khi tôi đã có cơ hội chứng tỏ bản thân”.

Nguyễn Thuý (Dân Trí)

Related posts:

1. Các câu hỏi phỏng vấn dành cho ứng viên mới ra trường
2. Nhận diện ứng viên
3. Tạo “thương hiệu nguồn nhân lực” để giữ nhân viên (phần 1)
4. 4 câu hỏi thông minh dành cho nhà tuyển dụng
5. 64 câu hỏi khó và hướng dẫn trả lời.

Phản hồi 360 độ (360 Degree Feedback) là phương pháp đánh giá nhân viên (thường ở cấp quản lý và lãnh đạo) bằng cách thu thập dữ liệu về họ trong những tình huống làm việc thực tế và về những phẩm chất hoạt động mà họ thể hiện thông qua quá trình tổng hợp thông tin từ những người tiếp xúc với cá nhân được đánh giá (giám đốc điều hành, quản lý, người đồng cấp, khách hàng hay đối tác…), nói chung là bất cứ ai đáng tin cậy và biết rõ về công việc của cá nhân đó đều có thể tham gia vào quá trình đánh giá này.

Việc tập hợp thông tin từ những người có ảnh hưởng đến hoạt động chung của công ty làm cho “phương pháp 360 độ” trở thành một công cụ đáng tin cậy. Với tư cách một nhà quản lý trong công ty, bản thân người được đánh giá cũng có thể được đề nghị tự cho điểm chính mình về lối hành xử và những phẩm chất nghề nghiệp. Những “bản tự kiểm” này về sau có thể được sử dụng vào mục đích điều chỉnh hành vi hay thiết lập kế hoạch phát triển cho cá nhân đó.

Phương pháp đánh giá này có thể được sử dụng để giải quyết hàng loạt vấn đề, nhưng trước hết là những vấn đề liên quan đến con người, bởi nó cho phép lãnh đạo sắp xếp cơ cấu tổ chức sơ bộ, dự trù kế hoạch về nhu cầu đào tạo, đánh giá kết quả huấn luyện và xây dựng chương trình phát triển nhân sự tại công ty. Tuy nhiên, ở đây có một lưu ý nhỏ: không phải tất cả những yêu cầu của vị trí làm việc mới đều có thể áp dụng tại vị trí làm việc hiện tại, vì thế không thể dựa trên cách đánh giá này để xác định chắc chắn hành vi của một nhân viên cụ thể tại vị trí mới trong tương lai. Trong trường hợp đó, lãnh đạo nên kết hợp thêm một vài trắc nghiệm về chuyên môn, đặt ra một số tình huống giả định… để kiểm tra và đánh giá về phong cách làm việc và khả năng thực thi nhiệm vụ của anh ta.

Bảng câu hỏi bao gồm những gì?

Bảng câu hỏi sử dụng trong phương pháp phản hồi 360 độ không chỉ để dành cho các chuyên gia cao cấp đánh giá và cho điểm nhân viên dưới quyền, mà chủ yếu là nó nhắm đến việc làm rõ mỗi mục nêu lên trong đó có ý nghĩa gì, nếu không, các chuyên gia thuộc các lĩnh vực khác nhau có thể sẽ diễn giải thang điểm đó theo những cách khác nhau.

Ví dụ, nếu trong bảng câu hỏi viết đại loại rằng: “Hãy đánh giá năng lực lãnh đạo của anh/chị A theo thang điểm từ 1 đến 5”, thì đối với một nhân viên bình thường, thang điểm này sẽ không khác biệt nhiều lắm so với cách chấm điểm trong trường học với điểm 10 là xuất sắc. Thế nhưng ý nghĩa của điểm số, theo quan điểm của mỗi người, lại có thể không đồng nhất với ý nghĩa mà họ đặt ra cho việc đánh giá.

Nhiều công ty sử dụng thang điểm 5 để đánh giá những phẩm chất chuyên môn của nhân viên như sau:

- 5 – trình độ chuyên môn đạt mức độ cao, thể hiện được trong những điều kiện cực kỳ phức tạp và khó khăn, phát triển và nâng cao tay nghề, đồng thời trợ giúp và đào tạo những nhân viên khác.
- 4 – có kinh nghiệm làm việc, thể hiện được khả năng trong những điều kiện phức tạp vừa phải.
- 3 – kinh nghiệm ở mức cơ sở, thể hiện được khả năng trong phần lớn các tình huống thông thường.
- 2 – mức độ phát triển còn kém, đôi khi khả năng được bộc lộ và nhân viên cũng nhận thức được tầm quan trọng của những năng lực đó và cố gắng phát triển nó.
- 1 – hoàn toàn không có khả năng lãnh đạo.

Ngoài ra, khi đề nghị đánh giá một người nào đó trong công ty, ban lãnh đạo có thể tìm hiểu về việc anh ta gây thiện cảm với mọi người ra sao và anh ta thu xếp các mối quan hệ với đồng nghiệp thế nào. Nói cách khác, lãnh đạo công ty sẽ có cơ hội xem xét tính bền vững của tập thể thông qua việc đánh giá một nhân viên đơn lẻ.

Những bảng câu hỏi sử dụng để đánh giá tính sáng tạo cũng không thể nói chung chung: “Hãy đánh giá mức độ sáng tạo của anh/chị A theo thang điểm:

5 – cao.
4 – khá.
3 – trung bình.
2 – dưới trung bình.
1 – kém.

Trước khi đề nghị mọi người đánh giá khả năng sáng tạo của nhân viên, lãnh đạo công ty cần làm rõ những yêu cầu ẩn chứa trong khái niệm này, cũng như sự thể hiện nào của tính sáng tạo không được tính đến ở đây, nghĩa là việc đánh giá không thể là đánh giá chung chung, mà là đánh giá con người, sự việc trong bối cảnh của doanh nghiệp. Ví dụ, nếu tổ chức khuyến khích nhân viên phát huy tính sáng tạo, thì phần câu hỏi dành cho mục này phải được viết như sau: “Hãy đánh dấu những mục thể hiện chính xác nhất phong cách của anh/chị A tại nơi làm việc:

- Không bao giờ đưa ra ý kiến mới hay phản đối, phủ nhận đề nghị của người khác,
- Trong công việc luôn cố gắng thực hiện nhiệm vụ theo những cách làm đã được kiểm chứng, thận trọng đối với các ý tưởng mới, chỉ thực hành phương pháp mới dưới áp lực của cấp trên,
- Sẵn sàng hưởng ứng các đề nghị của lãnh đạo về việc tìm tòi phương pháp làm việc mới hay công nghệ mới,
- Chủ động đề xuất những sáng kiến mới,
- Luôn đầy ắp những ý tưởng sáng tạo, tranh thủ từng cơ hội để thực thi các giải pháp mới.

Hãy nêu lên một ví dụ cụ thể mà bạn cho rằng thể hiện đầy đủ nhất thái độ của anh/chị A đối với những ý tưởng và giải pháp mới”.

Nếu điều công ty bạn quan tâm không phải là tính sáng tạo của nhân viên, mà là những kết quả tích cực mà sự sáng tạo đem lại cho công ty, thì câu hỏi trong phần này phải được viết là: “Hãy đánh dấu những điểm thể hiện rõ nhất thái độ của anh/chị A trong công việc:

- Không đưa ra sáng kiến gì hoặc những đề xuất đưa ra thường ảnh hưởng xấu đến công việc chung,
- Ý tưởng của anh/chị A đôi khi cho phép giảm bớt một số chi phí,
- Những đề nghị của anh/chị A luôn là sự tối ưu hóa quá trình sản xuất, công nghệ và kinh doanh,
- Cách giải quyết vấn đề của anh/chị A giúp nâng cao tính hiệu quả của mọi hoạt động trong công ty,
- Sáng kiến của anh/chị A làm cho công việc kinh doanh phát triển thấy rõ.

Hãy nêu lên một ví dụ cụ thể mà bạn cho rằng thể hiện đầy đủ nhất sự đóng góp của anh/chị A vào hoạt động chung của công ty”.

Dù trong trường hợp nào thì điều quan trọng là bảng câu hỏi sử dụng trong phương pháp đánh giá này vẫn phải được xây dựng trên cơ sở những hệ thống tiêu chuẩn tổng hợp nhất định của công ty, bởi vì như vậy thì những thông tin thu thập được mới có thể sử dụng để so sánh với các số liệu, dữ liệu sẵn có.

Một lưu ý nữa là bảng câu hỏi không nên chỉ bao gồm toàn những điểm số, mà cần phải có các chỉ dẫn về cách lựa chọn cũng như yêu cầu đưa ra dẫn chứng. Lý tưởng nhất là bảng câu hỏi có thể thu về những thông tin có giá trị mà sau đó hệ thống tự động đưa về được dạng số. Như vậy, kết quả là chúng ta có thể nhận được hai dạng thông tin – chất lượng và số lượng. Dạng thứ nhất – chất lượng – cho phép miêu tả cách nhân viên thể hiện mình trong công việc, còn dạng thứ hai – số lượng – đem lại cơ hội so sánh nhân viên này với nhân viên khác.

Các dạng thường gặp của bảng câu hỏi

Mỗi hình thức đánh giá phụ thuộc trước hết vào mục tiêu của ban lãnh đạo. Khi mục tiêu của “phương pháp 360 độ” là tập hợp các thông tin dạng chất lượng về một nhóm nhỏ nhân viên (dưới 100 người), thì bảng câu hỏi có thể in trên giấy hoặc để dưới dạng điện tử. Các bảng câu hỏi được phân phát cho mọi người điền vào các ô cần thiết, sau đó thu trở lại và được người có thẩm quyền tổng kết. Trong thời gian đó, người được đánh giá có thể trò chuyện với các chuyên viên về kết quả đánh giá cuối cùng.

Nếu sử dụng phương pháp này để đánh giá một số lượng lớn nhân viên, thì quá trình tiến hành được tự động hóa hoàn toàn với sự trợ giúp của những hệ thống riêng biệt và kết quả cũng thường ở dạng điện tử. Khi đó, nhân viên không có cơ hội biết trước các kết quả thu được. Dạng câu hỏi điện tử này thường được áp dụng khi các công ty cần thu thập số liệu để so sánh các nhân viên với nhau theo một vài tiêu chí nhất định (ví dụ trong trường hợp cần lập các nhóm để huấn luyện).

Thông tin phản hồi

Giai đoạn cuối cùng của hoạt động đánh giá là đảm bảo thông tin phản hồi (dưới dạng trò chuyện trực tiếp, gặp gỡ riêng với các nhà quản lý hay gửi thư điện tử). Điều quan trọng ở đây là làm sao để người vừa bị “mổ xẻ” trong cuộc điều tra rộng rãi đó biết được các kết quả của nó. Bên cạnh đó, anh ta cần phải hình dung rõ ràng về việc những kết quả của cuộc đánh giá sẽ được sử dụng vào mục đích gì, cũng như sử dụng như thế nào.

Sau khi tổng kết cuộc đánh giá, các kết quả của nó cần được so sánh với kết quả của các cuộc thăm dò trước đó, rút ra kết luận để trình lên lãnh đạo và đảm bảo để các kết quả này được sử dụng trong tương lai, ví dụ trong trường hợp tổ chức cơ cấu nhân sự của công ty.

Những điều cần tránh khi áp dụng phương pháp đánh giá “Phản hồi 360 độ”

Phương pháp đánh giá nhân viên “360 độ” này rất tiện lợi và dễ dàng thực hiện đối với bất cứ công ty hay tổ chức nào nhờ việc sử dụng các công nghệ tiên tiến. Đáng tiếc rằng chính điều này lại đồng nghĩa với việc quá trình đánh giá dần dần trở thành động cơ để cải tiến công nghệ, chứ không phải để nâng cao những đòi hỏi về con người của công ty và không phải những yêu cầu của con người trong việc phát triển và đào tạo. Trước khi áp dụng một hình thức đánh giá nào đó của “phương pháp 360 độ”, bạn hãy đảm bảo rằng hình thức bạn lựa chọn hướng trực tiếp đến các mục tiêu phát triển, chứ không phải chỉ để nghiên cứu.

Rác thông tin: Máy tính cho phép bạn thu thập một lượng thông tin khổng lồ chỉ trong một thời gian ngắn, nhưng bạn lại không thể đưa ra một kết luận nào trên cơ sở những thông tin đó. Vì thế bạn hãy xác định đâu là những thông tin bạn cần thu thập trước khi bắt tay vào việc đánh giá nhân viên. Khi đó bạn có thể tập trung vào những mục tiêu của mình, chứ không phải vào lượng thông tin thu được.

Dấu vết trên giấy mực: Bạn cũng có thể tiến hành đánh giá nhân viên bằng các bảng câu hỏi được in trên giấy. Thoạt nhìn qua thì cách làm này có vẻ như khá tiết kiệm, thế nhưng nó lại có thể rất tốn kém, chưa kể đến việc các thông tin cá nhân về người được đánh giá có thể được nhiều người biết. Do đó bạn cần tính toán kỹ các chi phí in ấn và lượng giấy cần thiết trước khi chọn cách làm này.

Những kẻ ba hoa: Phương pháp phản hồi 360 độ tạo ra một cơ hội tuyệt vời để mọi người nói ra hết tâm tư, cảm nhận chủ quan của mình đối với người được đánh giá. Bạn nên đặc biệt để ý những người đưa ra câu trả lời dài dòng với nhiều lý lẽ, nhận xét về cá nhân con người, trong khi lại bỏ qua những ý chính của câu hỏi. Đừng quên rằng bạn chỉ cần những thông tin liên quan đến tổ chức và công ty bạn, vì thế bạn hãy phác thảo sơ bộ đâu là những điều bạn đang cần tìm.

Chính sách: Phản hồi 360 độ là công cụ khá hiệu quả đối với việc phát triển con người, tuy nhiên đôi khi nó có thể gây tác động ngược lại, thậm chí là những ảnh hưởng tiêu cực mang tính chất phá hủy. Bạn hãy đảm bảo rằng tất cả những nhân viên tham gia vào hoạt động đánh giá này đều thông suốt các nguyên tắc tiến hành và ứng dụng của phương pháp này, đồng thời bạn nên lưu ý đến việc tiếp cận nguồn thông tin của nhân viên các cấp và ai là người được phép truy cập những thông tin nào.

Thông tin đứt quãng: Thông tin và giao tiếp có tầm quan trọng sống còn đối với thành công của chương trình đánh giá này. Tất cả mọi thành viên tham gia đều phải được biết điều gì sẽ xảy ra sau khi có kết luận đánh giá cuối cùng theo phương pháp 360 độ. Nhưng mọi việc không chỉ dừng lại ở đây. Bất cứ thành viên nào cũng phải hiểu được vai trò của anh ta là gì và những mục tiêu của anh ta hòa hợp ra sao với những mục tiêu chung của cuộc đánh giá.

Thông tin phản hồi không chính xác: Thông tin phản hồi không chỉ đơn thuần là công bố bản tổng kết, mà mọi người phải được giải thích để thấu hiểu ý nghĩa của các thông tin đó, cũng như hiểu được ý nghĩa của những thay đổi cần tiến hành để nâng cao hiệu quả công việc.

Vấn đề quan trọng tiếp theo: Thông tin phản hồi có thể chỉ là một quá trình ngắn gọn và nhẹ nhàng. Nhưng tiếc thay điều này lại thường làm cho việc đánh giá được coi như một nhiệm vụ mà bạn buộc phải hoàn thành. Để có thể thay đổi hay điều chỉnh một vài thái độ, hành vi của nhân viên, bạn cần có thời gian xem xét kỹ lưỡng các thông tin nhận được trong thời gian tiến hành đánh giá, đồng thời cần ủng hộ những người trực tiếp thực hiện việc này.

Tài liệu: Thời điểm nhạy cảm nhất chính là lúc lựa chọn câu hỏi để đưa vào bảng đánh giá. Có vô số các bảng mẫu điều tra để bạn tham khảo, nhưng chỉ có một hoặc hai trong số đó phù hợp với công ty bạn. Bạn cũng có thể tự soạn thảo bảng câu hỏi cho riêng mình. Bạn thử nghĩ xem phải cần bao nhiêu nguồn thông tin và dữ liệu hỗ trợ để lập ra chỉnh sửa các câu hỏi. Bạn đừng quên rằng câu hỏi kém cỏi sẽ chỉ đưa đến câu trả lời tồi tệ và trở thành nguyên nhân của những hành vi tiêu cực trong công ty.

Chìa khóa thành công: Tham gia vào quá trình đánh giá theo phương pháp phản hồi 360 độ là một việc quan trọng và hết sức nghiêm túc. Mỗi thông tin thu về đều có thể làm thay đổi hành vi của người được đánh giá. Tuy nhiên, nếu quá trình thu thập thông tin phản hồi kéo dài quá lâu, thì mọi người có thể sẽ không còn hứng thú đối với việc đánh giá này, trừ một người duy nhất là chính người được đánh giá. Do đó, bạn hãy cố gắng kiểm soát thời gian của toàn bộ quá trình này.

Theo “duyen nghi”

Kiểm tra tinh thần

Trong phần IV của loạt bài viết về tuyển dụng, Julie Walsh tập trung vào phần kiểm tra tinh thần như là một cách để đánh giá các ứng viên.

Trong khi phỏng vấn là yếu tố chủ đạo của quá trình tuyển dụng thì việc kiểm tra này sẽ giúp cho quá trình tuyển dụng có hiệu quả hơn.

Kiểm tra tinh thần là gì và chúng được sử dụng như thế nào?

Bài kiểm tra tinh thần nhằm đánh giá đặc tính khác nhau của từng cá nhân như nhân cách và tinh thần. Chúng cho nhà quản lý biết thêm nhiều thông tin để tuyển dụng được nhân viên tốt nhất.

Kiểm tra nhân cách

Trong một công ty hay một tổ chức nhỏ, vấn đề hoà nhập của một nhân viên mới có ý nghĩa rất lớn. bài kiểm tra nhân cách có thể cho biết cá tính hoặc cách cư xử của từng cá nhân. Chúng có thể được dùng để biết được cá nhân đó sẽ làm việc trong một tổ chức hay hoàn cảnh cụ thể như thế nào, động lực của họ là gì và liệu sau này họ có cần đào tạo hay không?

Kiểm tra nhân cách đóng góp vào quá trình tuyển chọn cũng như quyết định có nên tuyển dụng hay không. Kết quả sẽ đặc biệt hữu ích nếu chúng được sử dụng trong quá trình phỏng vấn. Bất cứ điểm mạnh hay điểm yếu tiềm ẩn nào cũng có thể được thảo luận với ứng viên và họ sẽ có cơ hội để giải đáp mối quan tâm của bạn.

Người tiến hành kiểm tra dạng này có thể nhầm lẫn. Quan trọng bạn phải nhớ rằng không có câu trả lời đúng hoặc sai cho những bài kiểm tra nhân cách. Đơn giản là bạn phải quyết định phẩm chất nào bạn đang tìm kiếm ở ứng viên và xét đoán nó dựa trên những phát hiện từ cuộc kiểm tra nhân cách và phỏng vấn. Gạt bỏ một ứng viên chỉ dựa vào cuộc kiểm tra này là không công bằng.

Kiểm tra khả năng

Kiểm tra khả năng có thể là công cụ đặc biệt hữu dụng. Bạn có thể kiểm tra rất nhiều các kỹ năng như tư duy, lập luận, làm việc tập thể và quản lý.

Bạn cũng có thể dùng những kết quả này để lựa chọn ứng viên cho buổi phỏng vấn. Điều này sẽ giúp bạn tiết kiệm thời gian. Tuy nhiên, tốt nhất bạn có thể kiểm tra và phỏng vấn danh sách rút gọn và so sánh khả năng của họ. Kiểm tra khả năng rất có ích vì bạn có thể lấy ứng viên làm chuẩn và tạo tính khách quan cho quá trình tuyển chọn.

Bắt đầu tiến hành

Nếu bạn muốn kiểm tra khả năng hay nhân cách, bạn phải lựa chọn một công ty hay một mẫu bảng câu hỏi để sử dụng. Có rất nhiều công ty cung cấp cả hai cách kiểm tra trên, nên lựa chọn công ty có danh tiếng.

Người quản lý cuộc kiểm tra khả năng cần phải được đào tạo. Bạn có thể chọn đào tạo một nhân viên trong công ty nếu xác định đây là phương pháp tuyển dụng cơ bản của công ty. Nếu không, công ty mà bạn thuê sẽ cung cấp hình thức kiểm tra cho bạn.

Sự bảo mật

Sự bảo mật là yếu tố quan trọng khi bạn kiểm tra khả năng và bảng câu hỏi về tính cách. Chỉ những người tham gia tuyển dụng mới được quyền biết những thông tin này. Những kết quả thu được từ ứng viên phải được lưu giữ trong hồ sơ cá nhân của họ. Đối với những ứng viên không được lựa chọn, bạn nên giữ kết quả này chỉ trong 3 tháng phòng trường hợp có yêu cầu phản hồi.

Đánh giá

Kiểm tra tinh thần không tránh khỏi những sai lầm. Vào cuối quá trình tuyển chọn bạn nên đánh giá sự thành công của quá trình. Cuộc kiểm tra có hiệu quả hay không? Chúng tác động như thế nào tới kết quả tuyển dụng? Bạn có biện pháp nào thay thế không, có lãng phí không?

Những điểm cần lưu ý:

- Cho ứng viên biết trước họ có cần tham gia kiểm tra nhân cách như một phần trong quá trình tuyển dụng hay không?
- Thải hồi ứng viên chỉ dựa vào kiểm tra nhân cách là không công bằng.
- Đảm bảo chọn cách kiểm tra chính xác.
- Đào tạo người có trách nhiệm kiểm tra.
- Kết quả kiểm tra của từng ứng viên phải được giữ bí mật.
- Chỉ được giữ kết quả của những ứng viên không được chọn trong 3 tháng, sau đó phải huỷ.
- Đánh giá cả quá trình để biết được phần nào đã làm tốt, phần nào có thể làm tốt hơn.

(Sưu tầm)

Related posts:

1. Chiến lược tuyển dụng (Phần 1)
2. Chiến lược tuyển dụng (Phần tiếp theo)
3. Tuyển dụng từ blog
4. 7 xu hướng tuyển dụng năm 2009
5. 4 câu hỏi thông minh dành cho nhà tuyển dụng
6. Tạo “thương hiệu nguồn nhân lực” để giữ nhân viên (phần 1)
7. Mỗi lao động chỉ dùng một sổ BHXH

Đánh giá ‘quân’ qua bài kiểm tra tính cách

Hiện nay, các nhà tuyển dụng thường sử dụng bài kiểm tra tính cách để đánh giá xem ứng viên có hội đủ các phẩm chất cần thiết cho vị trí tuyển dụng hay không. Liệu phương pháp này có đem lại kết quả chuẩn xác.

Vẫn biết khả năng và thái độ lao động của mỗi cá nhân đều khác nhau, có người làm việc rất chăm chỉ, tạo ra nhiều sản phẩm, có người thì không. Để đánh giá một cách có hệ thống lý do gây nên sự khác biệt này, khi ngành quản lý nhân sự và phân tích tâm lý phát triển, người ta mới tìm ra cách thực hiện.

Các nhà tuyển dụng cho rằng thành quả lao động khác nhau ở mỗi người cơ bản là do tính cách cá nhân. Bên cạnh đó, yếu tố khác không kém phần quan trọng là khuynh hướng phản hồi của mỗi cá nhân đối với các tình huống khác nhau. Từ những năm 1950, các nhà quản lý nhân sự đã cố gắng đánh giá một cách có hệ thống và chính xác ứng viên cho vị trí cần tuyển dụng hoặc đề bạt thăng tiến. Sears, Roebuck và Standard Oil of California là hai công ty tiên phong trong việc nghiên cứu và xây dựng nhiều biện pháp kiểm tra nhân sự. Công ty Procter & Gamble còn phát triển hệ thống đánh giá riêng, giúp dự đoán tiềm năng phát triển của mỗi ứng viên ngay từ đầu, xem ai có khả năng vươn lên vị trí hàng đầu công ty.

Thay vì đánh giá năng lực làm việc, thông qua cuộc phỏng vấn, các nhà tuyển dụng thường nghiên cứu tính cách ứng viên bằng nhiều câu hỏi về cuộc sống gia đình, hoạt động xã hội và kinh nghiệm sống của họ. Tập đoàn General Electric nổi tiếng về hệ thống đánh giá tâm lý nhân viên theo từng bậc trong quá trình sàng lọc nhân sự để đào tạo họ thành nhà quản lý. Các chuyên viên tâm lý và giám đốc nhân sự được mời phối hợp thiết kế hệ thống kiểm tra này. Bắt đầu từ năm 1954, khoảng 63% công ty lớn đã sử dụng các bài kiểm tra khi tuyển dụng nhân sự. Có tới 25% công ty dùng kết quả đánh giá tính cách trước khi quyết định đề bạt một nhân viên nào đó vào vị trí quản lý.

Một số chuyên viên tâm lý nghi ngờ tính chính xác của việc dự đoán khả năng cống hiến cho nhân viên thông qua kiểm tra tính cách. Đến đầu những năm 1960, các nhà nghiên cứu nhất trí rằng tính cách không phải là căn cứ chính xác để đánh giá năng lực lao động. Trong vòng một thập niên tiếp theo, những bài kiểm tra tính cách nhân sự dần dần không còn được sử dụng.

Tuy nhiên, vào những năm 1990, các cuộc nghiên cứu nhằm đánh giá tác động của tính cách tới hiệu quả công việc lại thu hút sự quan tâm của giới quản lý nhân sự. Dựa trên những biện pháp mới, các nghiên cứu này phát hiện ra thiếu sót của những bài kiểm tra đánh giá tính cách trước đây. Theo các nghiên cứu, điểm chính yếu quyết định sự thành công trong sự nghiệp của mỗi người chính là sự tận tâm. Nhiều dạng bài kiểm tra khác nhau đã được thiết lập, tùy theo đặc trưng của từng công việc. Không chỉ đánh giá tính cách của ứng viên, thông qua kết quả kiểm tra, nhà tuyển dụng còn có thể xem xét khả năng hòa hợp của ứng viên với văn hóa công ty mình.

Tưởng có thể yên tâm với những biện pháp đánh giá nhân sự mới, nhưng sau nhiều cuộc nghiên cứu tâm lý nhân sự, nhóm tác giả Frederick P. Morgeson, Michael A. Campion, Robert L. Diboye, John R. Hollenback, Kevin Murphy và Neal Schmitt đã xuất bản quyển sách Nghiên cứu lại tính chính xác của việc đánh giá nhân sự thông qua bài kiểm tra. Theo đó, kết quả kiểm tra thường không chính xác vì phần lớn ứng viên không hoàn toàn trung thực khi trả lời bảng câu hỏi. Họ chọn các đáp án mà theo họ phù hợp với yêu cầu công việc.

Cuối cùng, sau những quan niệm thay đổi liên tục từ năm 1960 đến nay, đã có mối liên hệ thật sự nào giữa tính cách và hiệu quả lao động? Liệu các bài kiểm tra tính cách có thật sự chính xác? Câu trả lời thích hợp nhất hiện nay có lẽ là: Hãy đánh giá ứng viên ở mọi khía cạnh có thể, đừng chỉ tập trung vào tính cách của họ.
Nguồn: Doanh nhân Sài Gòn cuối tuần

Related posts:

1. Để được đánh giá cao trong công việc
2. Tầm quan trọng của thư xin việc
3. Sự thực của quản trị nhân sự
4. Tình yêu
5. Cạm bẫy trong công tác quản trị Nhân sự
6. Chọn người quản lý nhân sự

Phần 2: Quá trình tuyển chọn

Trong phần 2 của cẩm nang hướng dẫn dành cho các nhà quản lý, Mike Grasa-nhân viên tư vấn của Kingston Smiths HR sẽ bàn về danh sách rút gọn ứng viên.

Rút ngắn danh sách là một quy trình có hệ thống của việc chọn lọc các đơn dự tuyển mà công ty đã nhận được cũng như quyết định bạn muốn phỏng vấn những ứng viên nào.

Việc lựa chọn này nên tiến hành dựa trên khả năng làm việc của ứng viên. So sánh kinh nghiệm, bằng cấp và năng lực của họ với những tiêu chuẩn mà bạn đã đưa ra qua bản mô tả công việc.

Bạn không cần phải gặp bất cứ ai đạt mức tiêu chuẩn tối thiểu. Hãy quyết định về số lượng cuộc phỏng vấn mà bạn muốn tiến hành để có thể lựa chọn phù hợp. Việc bám sát vào tiêu chuẩn mà bạn đã đưa ra là rất quan trọng, điều này giúp bạn tránh bị rối trí trước hàng đống hồ sơ. Ở bước này, càng chuyên nghiệp bạn càng tiết kiệm được thời gian.

Bất cứ ai không đạt được tiêu chuẩn bạn đặt ra đều có thể bị gạt ra ngoài. Nếu bạn thấy bạn vẫn còn quá nhiều hồ sơ, bạn cần phải xem xét kĩ hơn những vấn đề dưới đây:

-Ngữ pháp và chính tả-điểm này đặc biệt quan trọng khi vị trí tuyển dụng đòi hỏi soạn thảo thư từ và báo cáo chính xác, CV và thư xin việc là cách rất tốt để đánh giá điểm này.

-Kỹ năng-ví dụ như nhân viên y tế và an ninh phải bắt buộc được đào tạo chính quy trong lĩnh vực này.

-Khả năng chuyên môn-ứng viên phải đáp ứng chuyên môn ở mức độ nào?

-Khả năng phục vụ lâu dài-ứng viên có phải là người ưa nhảy việc hay không?

-Những lý do muốn được vào làm trong công ty bạn-hãy đọc kỹ những lý do mà họ đưa ra. Bạn có thể tìm kiếm được nhiều thông tin qua những việc mà họ đã làm, đồng thời biết được họ đã bỏ thời gian tìm hiểu công ty bạn nhiều hay ít.

Đối với những người không đủ tiêu chuẩn, đừng quên gửi thư phúc đáp để cho họ biết họ đã không được chọn lựa. Bạn không cần phải đưa ra lý do trong thư, nhưng có thể họ sẽ liên lạc với bạn để hỏi tại sao, chính vì thế, hãy chắc chắn rằng danh sách bạn rút ngắn phải công bằng để có thể giải thích thoả đáng. Nếu bạn nhờ một công ty tuyển dụng, bạn nên yêu cầu công ty này phải tiến hành các bước như trên.

Bước tiếp theo

Bây giờ bạn đã có danh sách rút ngắn để phỏng vấn, bạn cần quyết định cụ thể nên phòng vấn theo dạng nào. Có thể là phỏng vấn qua điện thoại, phỏng vấn trực tiếp…Bạn cũng cần xem xét có nên tiến hành kiểm tra trình độ hay không. Khi mời ứng viên tới phỏng vấn, hãy cho họ biết việc chọn lựa sẽ được tiến hành như thế nào.

Phần 3: Tiến hành phỏng vấn

Phỏng vấn là bài kiểm tra chung nhất trong quá trình tuyển dụng, đối với ứng viên cũng như người phỏng vấn, việc lên kế hoạch và chuẩn bị là chìa khoá dẫn tới thành công.

Một cuộc phỏng vấn không chỉ là cơ hội để bạn đánh giá ứng viên, đó còn là dịp để bạn biết được họ có thích bạn và công ty của bạn hay không. Tiến hành phỏng vấn cũng là cách để bạn giới thiệu công ty mình rộng rãi hơn và chi tiết hơn.

Dạng phỏng vấn

Bạn cần xem xét nên tiến hành dạng phỏng vấn nào. Nếu bạn đang tìm kiếm cho vị trí quản lý, có thể bạn cần tới một hội đồng phỏng vấn để bạn có thể đưa ra quyết định sau khi cân nhắc nhiều quan điểm khác nhau của cả hội đồng.

Nếu vị trí tuyển dụng là nhân viên thông thường, bạn có thể chỉ cần một người phỏng vấn, nếu nhiều hơn thì cần phải có sự thống nhất trong hội đồng phỏng vấn.

Phòng phỏng vấn

Chọn khu vực phỏng vấn càng độc lập càng tốt để không bị ngắt giữa chừng. Tắt điện thoại cá nhân và ngắt điện thoại bàn, treo biển “không làm phiền” ngoài cửa để tránh có khách đột xuất. Tất cả những công đoạn này thể hiện bạn là người tôn trọng ứng viên và đảm bảo điều kiện tốt nhất cho họ thể hiện, trừ phi bạn muốn dùng một vài tình huống đặc biệt nào đó để thử phản ứng của họ.

Phỏng vấn

Khi ứng viên tới hãy giúp họ bớt căng thẳng bằng cách hướng dẫn họ ngồi vào vị trí và lấy nước cho họ. Cố gắng đừng bắt họ chờ đợi một cách không cần thiết, bởi vì điều này có thể làm cho họ thấy căng thẳng và tạo ấn tượng xấu. Khi chào đón họ, hãy giới thiệu về mình và hỏi xem họ tìm đường tới công ty có dễ không.

Bắt đầu cuộc phỏng vấn bằng cách giải thích bạn là ai (vị trí công việc) và nói ngắn gọn về công việc của bạn. Sau đó cho họ biết cách thức phỏng vấn và những điều cần trao đổi. Việc thông báo trước sẽ khiến cho ứng viên thấy thoải mái hơn do không phải cố đoán điều gì sẽ xảy ra. Bạn cũng có thể yêu cầu ứng viên đặt câu hỏi vào cuối buổi phỏng vấn nếu họ muốn.

Điều gì cần trao đổi?

Tất nhiên những điểm được chú ý đầu tiên là trình độ học vấn, quá trình làm việc, năng lực chuyên môn. Tất cả các câu hỏi cần phải liên quan tới công việc, tránh những câu mà bạn có thể không hỏi được ở các ứng viên khác. Đừng hỏi những câu khiến bạn có thể phân biệt trực tiếp hay gián tiếp như về tôn giáo, tín ngưỡng…Nên đưa ra những câu hỏi mở chứ không phải là câu hỏi trả lời “có” hay “không”. Câu hỏi phải cho bạn biết rõ về những điều bạn cần tìm hiểu ở ứng viên, nên hỏi đến cùng nếu bạn cần thông tin cụ thể hơn.

Điểm bắt đầu tốt nhất là hỏi ứng viên xem họ biết gì về công ty bạn và tại sao họ lại thích thú với công việc này.

Tuỳ thuộc vào bản chất công việc mà nên có bài kiểm tra thực hành hay không. Ví dụ, nếu bạn tuyển thư kí, hãy bố trí một máy tính để họ có thể soạn thảo một tài liệu mà bạn cần.

Kết thúc cuộc phỏng vấn, bạn nên cho ứng viên biết kết quả càng sớm càng tốt, tốt nhất bạn nên gửi thư cho họ. Cố gắng phỏng vấn tất cả các ứng viên bạn đã chọn trong thời gian ngắn để người được phỏng vấn đầu tiên không phải chờ đợi lâu. Điều này cũng giúp bạn tạo được hình ảnh chuyên nghiệp cho công ty và tránh bị mất những ứng viên giỏi.

Related posts:

1. Chiến lược tuyển dụng (Phần 1)
2. Chiến lược tuyển dụng (Phần cuối)
3. Tuyển dụng từ blog
4. 7 xu hướng tuyển dụng năm 2009
5. 4 câu hỏi thông minh dành cho nhà tuyển dụng
6. Tạo “thương hiệu nguồn nhân lực” để giữ nhân viên (phần 1)
7. Từ 01/01/2010, áp dụng mức lương tối thiểu vùng mới
8. Mỗi lao động chỉ dùng một sổ BHXH

Một chiến lược tuyển dụng đúng đắn có ý nghĩa rất quan trọng trong việc tránh những vấn đề rắc rối với nhân viên trong tương lai. Trong phần một, Julie Walsh-Giám đốc công ty tư vấn nhân lực Kingston Smith’s sẽ đề cập đến việc lựa chọn các công ty tuyển dụng và quảng cáo.

Phần 1: cẩm nang hướng dẫn dành cho các nhà quản lý

Trước khi tuyển nhân viên, nhà quản lý cần xem xét tất cả các giải pháp để có thể có được một người mới. Ví dụ như tại sao lại không xem xét việc tăng giờ làm việc của những nhân viên hiện tại bằng một hợp đồng tạm thời hoặc trả tiền thêm giờ cho họ?

Tuyển dụng nội bộ

Nếu bạn quyết định tuyển dụng, hãy chắc chắn rằng những nhân viên hiện tại của bạn đều được biết về cơ hội này. Bạn sẵn sàng quan tâm tới khả năng, trình độ của họ để có những nhận xét chính xác liệu họ có phù hợp với vị trí mới này hay không? Bởi một nhân viên hoàn toàn mới luôn luôn là một ẩn số.

Tìm kiếm bên ngoài

Thuê một công ty chuyên tuyển dụng có thể rất đắt. Trong hầu hết các trường hợp, những công ty tuyển dụng này sẽ quảng cáo trên các phương tiện truyền thông và tất nhiên chi phí này sẽ được tính vào phí cho công ty bạn. Họ sẽ cung cấp cho bạn một danh sách ngắn các CV, hoặc nếu bạn chọn những công ty tuyển dụng uy tín, họ sẽ gặp gỡ các ứng viên trước khi quyết định danh sách gửi tới bạn.

Nhân viên của các công ty tuyển dụng được đánh giá là khá giống nhân viên bán hàng-hãy nhớ rằng vai trò của họ là bán hàng cho bạn. Bạn cần phải xác định rõ với họ những yêu cầu của mình và cần biết khi nào phải nói không. Luôn cho họ biết những thông tin phản hồi nếu như danh sách CV hoặc các ứng viên họ cung cấp cho bạn không phù hợp. Đừng do dự khi bạn cần tới hơn một công ty hay đàm phán để giảm giá.

Các công ty sẽ cung cấp trong điều khoản kinh doanh của họ một cơ chế bồi thường nếu người được tuyển không làm được việc. Ví dụ, nếu bạn tuyển một nhân viên và người này ra đi sau một tháng, công ty tuyển dụng sẽ trả lại cho bạn 50% phí hoặc tuyển một người khác thay thế cho bạn. Một lần nữa, bạn đừng do dự khi thương lượng, nhưng cần phải tiến hành trước khi phỏng vấn ứng viên.

Quảng cáo

Cách khác bạn có thể làm là đăng quảng cáo tuyển dụng. Hãy cung cấp những thông tin thật rõ ràng, cụ thể và cơ bản như: tên công ty, địa điểm, vị trí tuyển dụng, mức lương, quyền lợi và giờ làm việc. Đưa thông tin mô tả ngắn gọn về công ty và vị trí tuyển dụng. Thêm vào đó là yêu cầu về khả năng, kinh nghiệm và bằng cấp mà công ty bạn cần ở ứng viên.

Quảng cáo trên các phương tiện khác nhau đều có những cái hay và dở của nó. Các tờ báo phát hành khắp cả nước rõ ràng có nhiều bạn đọc hơn và chắc chắn bạn sẽ nhận được rất nhiều đơn dự tuyển. Tuy nhiên, mặc dù bạn đã nêu rất rõ yêu cầu thì vẫn có hàng trăm ứng viên không phù hợp gửi đơn tới bạn. Bạn sẽ không gặp phải tình trạng này nếu bạn quảng cáo trên các tạp chí thương mại hoặc chuyên ngành. Bạn cũng có thể quảng cáo qua mạng. Nếu công ty bạn có một website, đừng quên sử dụng nó. Ngoài ra còn có rất nhiều website khác bạn có thể dùng để đăng quảng cáo.

Bạn hãy nghĩ về mục tiêu, đối tượng bạn nhắm đến, họ thích tìm kiếm công việc ở đâu? Đúng lúc cũng rất quan trọng, ví dụ như chẳng có mấy ai tìm việc vào những dịp lễ lớn. Bỏ tiền của và công sức vào việc tuyển dụng sẽ giúp bạn tìm đúng người mình cần.

Cuối cùng, luôn luôn đánh giá quá trình-bạn đã học được gì qua các kì tuyển dụng khác nhau và điều gì bạn cần tránh để tuyển dụng tốt hơn? Điều này sẽ giúp bạn rất nhiều trong những lần tuyển dụng tiếp theo.

Related posts:

1. Chiến lược tuyển dụng (Phần cuối)
2. Chiến lược tuyển dụng (Phần tiếp theo)
3. Tuyển dụng từ blog
4. 7 xu hướng tuyển dụng năm 2009
5. 4 câu hỏi thông minh dành cho nhà tuyển dụng
6. Tạo “thương hiệu nguồn nhân lực” để giữ nhân viên (phần 1)
7. Từ 01/01/2010, áp dụng mức lương tối thiểu vùng mới
8. Mỗi lao động chỉ dùng một sổ BHXH